Führung ohne Grenzen

Was bei Themen der interkulturellen Führung den Unterschied ausmacht

Welche Herausforderungen treten auf?
Welche Fehlerquellen bestehen und wie kann man sie meistern?
Welche Biases sind hier besonders zu beachten?
Alle Anwendungen im Beruf

Interkulturelle Führung ist eine Kompetenz, die immer mehr an Relevanz gewinnt. Viele Unternehmen sind international aktiv und / oder beschäftigen Personen mit verschiedensten kulturellen Hintergründen. Es gibt ausgezeichnete Materialien und Trainings, welche Aspekte Führungskräfte im internationalen Kontext besonders beachten sollten. Aber: Wissen und verstehen ist das eine, das eigene Verhalten entsprechend zu verändern gelingt oft nicht so leicht. Der Mensch ist bekanntlich ein Gewohnheitstier.

Wir illustrieren dieses wichtige Thema anhand von Anna, einer jungen Managerin in der Telekommunikationsbranche in einem osteuropäischen Land. Sie hat persönlich erlebt, wie Vorgesetzte an kulturellen Barrieren scheiterten bzw. diese erfolgreich gemeistert haben. Dabei spielt eine entscheidende Rolle, wie sie mit ihren Biases umgegangen sind.

Kulturelle Unterschiede

Anna arbeitete zunächst im Team von Tom, einem deutschen Expat und CEO der ausländischen Tochtergesellschaft. Er war fachlich kompetent, konnte sich jedoch nicht an die lokalen, kulturellen Eigenheiten anpassen bzw. wollte er das nicht tun. Das Land seiner neuen Tätigkeit lag geografisch nicht sehr weit von seinem Heimatland entfernt. Dennoch gab es deutlich andere Gepflogenheiten im Geschäftsleben wie etwa:

  • kürzere Arbeitszeiten mit pünktlichem Ende,
  • weniger direkter Kommunikationsstil mit höherem Fokus auf der Beziehungsebene,
  • klare Grenze zwischen Beruf und Privatleben.

Tom erkannte diese Unterschiede, beharrte jedoch darauf, dass sich das lokale Team an ihn anpasst und nicht umgekehrt.  Die Folge: Frustration, Missverständnisse und Spannungen in kürzester Zeit. Anna erinnert sich, dass etwa seine Erwartungshaltung, dass alle bis spät in den Abend arbeiten sollten, die lokalen Mitarbeiter als mangelnde Rücksicht auf ihre Lebensweise wahrnahmen. Das beeinträchtigte das Arbeitsklima und die Mitarbeitermotivation erheblich.

Am Ende von Toms Tätigkeit in Osteuropa hatten sich die Resultate der Tochtergesellschaft massiv verschlechtert. Das fiel der Zentrale entsprechend auf und Tom war in diesem Konzern Geschichte

 

Ethnozentrismus: Die gefühlte Überlegenheit

Stefan folgte Tom als CEO der Tochtergesellschaft nach. Obwohl er ebenfalls aus dem Land der Konzernzentrale Deutschland stammte, ging er andere Wege. Ihm war von Anfang an klar, dass das Phänomen des Ethnozentrismus große Hürden in der Zusammenarbeit schaffen kann. Man versteht darunter die Haltung, dass eigene kulturellen Normen und Praktiken denen anderer Kulturen oder Länder überlegen sind. Sie ist implizit wertend, kann unbewusst sein und auf starken Vorurteilen beruhen.

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 Biases in der interkulturellen Führung

Tom hatte Stefan bei einem Managementmeeting einmal erklärt, dass er den Einfluss von Biases für überbewertet hält. Nach jahrelanger Tätigkeit als Konzernmanager meinte er genügend Erfahrungen und das richtige Gefühl zu haben, um objektiv und richtig zu entscheiden. Stefan sah dies anders und wusste, dass Biases insbesondere als Führungskraft stets relevant sind und auch die eigene Wirkungsweise beinträchtigen können.

Jahre später machte er sich vor allem drei Faktoren bewusst, die er in seiner CEO-Rolle in Osteuropa berücksichtigen wollte.

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