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Manche Entscheidungen verlangen nach Reflexion – und führen oft zu Zögern. Stell dir vor, du hast in einem Unternehmen eine wichtige Entscheidung zu treffen: Sollen wir eine neue Technologie einführen, die die Effizienz erheblich steigern könnte, aber ein gewisses Risiko birgt? Das ist eine Situation, die regelmäßig zu einem Zögern führt. Eine aktive Wahl mit negativem Ausgang wird als schlimmer gesehen als das Festhalten am Status quo – selbst wenn Inaktivität langfristig zu negativeren Konsequenzen führt. Was haben Impfgegner, Prokrastination und Entscheidungsschwäche damit zu tun?
Das Zögern bei einer aktiven Entscheidung ist tief im Omission Bias (Unterlassungseffekt) verwurzelt – einer kognitive Verzerrung, bei der Menschen schädliche Handlungen negativer bewerten als schädliche Unterlassungen, selbst wenn die Konsequenzen identisch sind. Die Studie von Ritov & Baron (1995) untersucht, wie erwartete Reue und Wissen über Ergebnisse diesen Bias beeinflussen und welche Folgen dies für Entscheidungen in Wirtschaft und Ethik hat.
Entscheidungen sind in der Regel mit Unsicherheiten verbunden. Dennoch bewerten Menschen ihre Entscheidungen oft nicht anhand der verfügbaren Informationen, sondern anhand dessen, was hätte sein können. Frühere Forschungen (z. B. Kahneman & Tversky, 1982) zeigen, dass Handlungen mit negativen Folgen strenger beurteilt werden als Unterlassungen mit denselben Konsequenzen.
Warum ist das so?
Auf dieser Grundlage untersuchten Ritov & Baron, wie das Wissen über Ergebnisse den Omission Bias beeinflusst. Sie stellten die Hypothese auf, dass Menschen eine größere Reue für Handlungen als für Unterlassungen erwarten – und dass dieser Effekt stärker wird, wenn sie die Möglichkeit haben, das Ergebnis der nicht gewählten Alternative zu erfahren.
Tipp: Im Kurs Risiko widmen wir uns am Beginn der Frage, was der Unterschied zwischen Unsicherheit, Ungewissheit und Risiko ist. Viele Menschen vermischen diese Begriffe bzw. handhaben sie unzureichend – auch in Unternehmen.
Die Autoren führten mehrere Experimente durch, um die Auswirkungen des Unterlassungseffekts in wirtschaftlichen und risikoreichen Entscheidungen zu untersuchen. Zwei davon sind besonders relevant für die Praxis.
Ein Experiment untersuchte, wie Manager Entscheidungen in unsicheren Situationen bewerten. Die Teilnehmer wurden gebeten, sich vorzustellen, sie wären Manager zweier Produktionswerke. Eine neue Technologie versprach eine effizientere Produktion – ohne zusätzliche Kosten. Jeder Manager hatte die Freiheit zu entscheiden, ob er die Änderung umsetzt oder nicht.
Die Ergebnisse zeigten:
Das zeigt: Das Wissen über die verpasste Alternative verstärkt den Omission Bias. Manager bereuten ihre aktive Entscheidung, sobald sie erfuhren, dass Nichtstun das bessere Ergebnis gebracht hätte – und bevorzugten in zukünftigen Entscheidungen eher Inaktivität.
Ein weiteres Experiment untersuchte Entscheidungsprozesse in einem medizinischen Kontext mit klaren Parallelen zum Risikomanagement in Unternehmen.
Die Teilnehmer sollten entscheiden, ob sie Kinder gegen eine potenziell tödliche Grippe impfen. Der Impfstoff war gut erforscht, günstig und hochwirksam – trug jedoch ein geringes Risiko tödlicher Nebenwirkungen.
Es wurden drei Gruppen getestet:
Die Ergebnisse waren eindeutig:
Für Unternehmen bedeutet das: Je mehr Entscheidungsträger befürchten, dass ihre Wahl im Nachhinein kritisiert wird, desto eher vermeiden sie aktive Entscheidungen – selbst, wenn diese objektiv die bessere Wahl wären.
Die Studie von Ritov & Baron liefert wichtige Erkenntnisse darüber, wie der Omission Bias die Entscheidungsfindung in Unternehmen beeinflusst.
Der Unterlassungseffekt ist ein unbewusst wirksames Phänomen, das leicht Untätigkeit hervorruft, obwohl aktives Entscheiden gefragt wäre. Es verstärkt somit das Problem, von dem viele Menschen berichten: Prokrastination und Entscheidungsschwäche.
Die Studie von Ritov & Baron liefert wertvolle Ansatzpunkte dafür, was die Hintergründe des Omission Bias sind. Dessen Auswirkungen betreffen uns sowohl als Einzelperson – entweder bin ich selbst betroffen oder von einer Entscheidung anderer abhängig – als auch in Unternehmen. Wir haben daneben gesehen, dass sich gesellschaftliche Phänomene (etwa Impfgegner in der Pandemie) aus der Studie heraus erklären lassen.
Es bietet sich an, effektive Gegenmaßnahmen zu ergreifen bzw. diese in strukturellem De-Biasing zu verankern. Welche dies sein können, thematisieren wir im Kurs „Entscheidungsschwäche – einfach überwinden“ ebenso wie andere Wege zu besseren und schnelleren Entscheidungen.
https://de-biasing.com/fachbegriffe/filterblase-filter-bubble-effect-wie-er-uns-einschraenkt/
https://de-biasing.com/verfuegbarkeitsheuristik-availability-bias/
https://de-biasing.com/courses/risiko/
https://de-biasing.com/fomo-fobo-entscheidungsschwaeche-ueberwinden/
Weiterführende Quellen:
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