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Wir Menschen haben Erwartungen, wie die Welt rund um uns aussehen sollte. Wir sind mit diesen Erwartungen und Meinungen aufgewachsen und diese Bilder im Kopf prägen unsere Meinungen und Schlussfolgerungen ganz vehement. Dahinter liegt eines der wesentlichen Prinzipien aus der Forschung von Daniel Kahneman und Amos Tversky. In der Rekrutierung – eine der zentralsten Entscheidungen in jedem Unternehmen – führen die Bilder im Kopf regelmäßig zu falschen Entscheidungen. Warum ist dies so und was können wir dagegen effektiv unternehmen?
Es gibt Studien, dass die obersten Führungskräfte im Schnitt deutlich größer gewachsen sind als der Durchschnitt der Bevölkerung. Warum? Führungseigenschaften stehen wohl nicht in kausalem Zusammenhang mit der Körpergröße. Nichtsdestotrotz arbeiten hier starke Bilder im Kopf. Helden, Kämpfer, starke Männer, ob beispielsweise in Film und Fernsehen oder beim Militär: Die Körpergröße suggeriert Sicherheit, Stärke und Souveränität – unabhängig davon, ob die jeweilige Person tatsächlich über diese Persönlichkeitsmerkmale verfügt. Der durchschnittliche CEO von Unternehmen ist ein groß gewachsener Mann. Eine entsprechende Körpergröße wird nach wie vor mit Kompetenz und Erfolg verbunden.
Kleine Männer haben es bei der Vergabe von Spitzenjobs deutlich schwerer, auch hier gibt es Bilder im Kopf. Das Bild des „Napoleons”. Eine kleine Körpergröße wird in der Praxis mit einem herrschsüchtigen und schwierigen Charakter verbunden. Bilder im Kopf suggerieren, dass aufgrund der kleineren Körperstatur die charakterlichen Eigenschaften wie beispielsweise Schreien und ein hitziges Temperament überwiegen müssen. Bei Frauen herrscht ein anderes Bild im Kopf. Schöne Frauen werden oftmals als weniger kompetent erachtet. Es gibt nach wie vor Vorbehalte, sie für Spitzenjobs heranzuziehen. Darüber hinaus gibt es bei jüngeren Frauen den Vorbehalt, dass sie rasch heiraten und Kinder bekommen möchten und daher für den Spitzenjob nicht geeignet sind.
Während der große, gutaussehende Mann den Job bekommt, sieht es hier für die Frau mit ähnlichen Eigenschaften eher schlechter aus.
Eine weitere Beobachtung aus der Praxis zeigt, dass manche Teams extrem homogen wirken und der Führungskraft stark ähneln. Es gibt eine dominante Kultur, nach der man Personal sucht und rekrutiert – das Resultat: der sogenannte Mini-Me. Führungskräfte umgeben sich in der Praxis gerne mit ähnlich denkenden Menschen. Diese sind für sie besser einschätzbar, verstehen die Führungskraft und ihre Handlungen besser und sind in der Führung allgemein einfacher handzuhaben. Ein Mini-Me gilt für die jeweilige Führungskraft als Erfolgsgarant, denn die Person denkt und handelt ähnlich. Keine komplizierten Gespräche, Unstimmigkeiten oder gar andersdenkende Persönlichkeiten, die die Zusammenarbeit nur herausfordernd gestalten. Führungskräfte werden bei Rekrutierungen immer wieder auf sogenannte Mini-Mes zurückgreifen, denn bei diesen kann das Risiko einer Fehlbesetzung aus ihrer Sicht minimiert werden.
Diversität sieht in den genannten Fällen anders aus. Dies kann für Unternehmen problematisch werden – wissen wir doch, dass die diverse Zusammensetzung von Teams tendenziell zu mehr Erfolg und Innovation führt. Aus unternehmerischer Sicht ist klar, worum es grundsätzlich geht: als Team Erwartungen zu erfüllen, Ziele zu erreichen und letztlich dem Unternehmen zu verhelfen, besser als Mitbewerber zu sein.
Hindern uns unsere Bilder im Kopf, dieses Potenzial zu erreichen?
Aus der Sicht einer Headhunterin ist es immer die oberste Priorität, nicht nach Geschlecht, sondern alle Personen nach ihren Kompetenzen, ihrer Persönlichkeit und ihrem Potenzial zu bewerten. Dennoch müssen das Unternehmen und das entsprechende Team dafür bereit sein, ihre eigenen Bilder im Kopf zu kennen und mit diesen zu arbeiten.
In der Praxis werden das Thema Bilder im Kopf und unbewusste Denkmuster immer wieder schlagend – letztendlich entscheidet immer die Führungskraft, wer gut in das Team passt und wer nicht. Es geht darum, dass die Zusammenarbeit funktioniert und es zu keinen unnötigen Reibungsverlusten kommt. Folge dessen hängt es auch vom Reifegrad der jeweiligen Führungskraft ab, inwieweit sie es zulässt, sich auf unsicheres Terrain zu begeben und doch einmal jemanden in das Team zu holen, der/ die kein Abbild eines Mini-Mes ist. Um echte Diversität in den unterschiedlichsten Ausprägungen zu leben, muss die Führungskraft selbstsicher genug und offen dafür sein, dass Andersartigkeit auch Vorteile bringt. Zusätzlich müssen die anderen Teammitglieder ebenfalls eine Offenheit mitbringen. Es macht keinen Sinn, beispielsweise ein reines Männerteam mit einer Frau zu komplementieren und sich dann zu erwarten, dass die Zusammenarbeit prosperiert. Das neue Teammitglied muss gesamtheitlich in das Teamgefüge passen, harmonieren und sich auch willkommen fühlen.
Daniel Kahneman und Amos Tversky haben mit ihrer bahnbrechenden Forschungsarbeit unser Verständnis menschlicher Verhaltensweisen grundlegend verändert. Eines ihrer zentralen Konzepte betraf die „Representativeness“ (deutsch: Repräsentativität). Es basiert auf folgenden Elementen:
In unserem Anwendungsfall kann es dazu führen, dass uns die Bilder im Kopf in die Irre führen. Bereits bei der Rekrutierung und später bei Entscheidungen wie etwa Beförderungen spielen diese immer eine Rolle. Dies betrifft sowohl die Personalabteilung als auch die Personen, die letztlich über Personalfragen entscheiden. In der Realität ist es oftmals der Fall, dass sich Führungskräfte ähnlich tickende Personen aussuchen, da sie „die gleiche Sprache sprechen” bzw. die Sprache sprechen, die man erwartet. Dieser Prozess passiert oftmals unbewusst, verschiedene „Unconscious Biases“ sind hier aktiv.
Tipp: Im Kurs Risiko widmen wir uns vertiefend dem Phänomen der Representativeness, insbesondere dem verzerrenden Effekt im Bereich der Bewertung von verschiedenen Möglichkeiten.
Das Konzept der „Representativeness“ ist ein wesentlicher Faktor – jedoch nicht der einzige, der Rekrutierungsentscheidungen beeinflusst. Weitere verzerrende Elemente sind etwa:
Wir empfehlen Unternehmen, ihre Führungskräfte dahingehend zu trainieren, dass diese sich ihrer jeweiligen Bilder im Kopf bewusst werden. Diese Arbeit ist intensiv, erfordert ein ständiges Sich-darüber-bewusst-Werden und eine einheitliche Zielsetzung, das Potential von Diversität und von Inklusion nutzen zu wollen. Einige grundlegende Punkte sind:
Empfehlung: Die Anwendungsfelder Wahrnehmung bzw. Interaktion thematisieren wir auf der Plattform in verschiedenster Form. Hier sind weitere Anregungen:
Bianca Flaschner bringt mehr als 25 Jahre Berufserfahrung in den Bereichen Executive Search, Personalmanagement und Beratung mit. Sie ist eine ausgewiesene Expertin für die Besetzung von Führungs- und Nachwuchsführungspositionen, national und international, und hat Suchprojekte bereits aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln, sowohl als Auftraggeberin als auch als Auftragnehmerin, durchgeführt. Aufgrund ihrer jahrelangen Begleitung von Top-Leadern, Führungs- und Nachwuchskräften und einer Ausbildung zum systemischen Coach ist sie auch eine ausgewiesene Expertin bei der Begleitung von Personen in Veränderungsprozessen.
Zur Webseite von Bianca Flaschner
Markus Eckhart ist Initiator von de-biasing.com. Nach 20 Jahren in internationalen Unternehmen gründete er 2019 sein Beratungsunternehmen Mind your business. Dort begleitet er Unternehmen auf Basis seiner Erfahrungen als Führungskraft, primär bei den Themen Entscheidungsfindung und Entscheidungsunterstützung. Zusätzlich arbeitet er mit Einzelpersonen zusammen und unterstützt sie in den Bereichen Sparring, Coaching und Mentoring. Er ist zertifizierter systemischer Coach und Mentaltrainer.
Bereits in seiner Konzernkarriere beschäftigte er sich mit De-Biasing und dessen praktischer Anwendung. Das Ziel von de-biasing.com ist es, dieses wichtige Thema möglichst vielen Menschen näherzubringen und sie bei der Reduktion ihrer Biases zu unterstützen.
Zur Webseite von Markus Eckhart
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